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title: マーケティング戦略とは？
description: 「メルマガやWeb広告、とりあえずやっていませんか？」忙しいのに売上が伸びない原因は、戦略なき「手段の目的化」にあります。経営層に響かないアクセス解析から脱却し、5年後のビジョンから逆算した「マーケティングファネル」の設計と、成果につながるKPI設定・報告術をSHIOパートナーズが解説します。
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 8月 13, 2026

# マーケティング戦略とは？

![Picture of 石神 嘉代郎](https://www.shio-partners.com/hs-fs/hubfs/%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%9D%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88%E7%94%A8/representative-ishigami-003-1200.jpg?width=50&name=representative-ishigami-003-1200.jpg) By  [石神 嘉代郎](https://www.shio-partners.com/column/author/yoshio-ishigami)  ·   1 minute read

![戦略なきマーケティングの末路のイメージ画像](https://www.shio-partners.com/hs-fs/hubfs/%E3%82%B3%E3%83%A9%E3%83%A0%E7%94%A8/marketing-strategy-funnel-report_image_v2.png?width=600&height=300&name=marketing-strategy-funnel-report_image_v2.png)

Web広告、SEO、SNS、メール配信。施策は増えているのに、会議では「来月はどれに力を入れるか」が決まりません。担当者は各媒体の数字を報告できても、「なぜこの顧客に、この施策を続けるのか」と聞かれると、説明が途切れることがあります。

これは施策不足ではなく、施策の前に置く選択がそろっていない状態です。本稿では、マーケティング戦略をチャネルの計画表ではなく、顧客の変化と事業成果をつなぐ設計として捉え、何をどの順番で決めるかを整理します。

**この記事の結論**

マーケティング戦略とは、「誰のどのような変化をつくるか」「どの価値で選ばれるか」「どの接点で判断を進めるか」「事業成果へどうつなぐか」を決め、限られた資源の使い道を選ぶことです。広告やSNSなどの施策は、その選択を実行する手段です。

**この記事の要点**

- 戦略は施策の一覧ではなく、顧客と事業成果をつなぐ選択である
- 対象顧客、目指す変化、提供価値、接点を一つの流れにする
- すべての媒体を使わず、今のボトルネックに効く施策へ絞る
- 活動量だけでなく、顧客の変化と事業成果まで指標でつなぐ
- 数字が動かなければ、施策だけでなく前提となる仮説も見直す

## 施策一覧との違いは？

**施策一覧は「何をするか」を示し、マーケティング戦略は「なぜ、それを選ぶか」を示します。**SNSを週3回投稿する、広告を出す、展示会へ参加するといった予定だけでは、対象顧客も期待する変化も分かりません。

マーケティングは販売促進だけを指すものではありません。顧客にとっての価値をつくり、伝え、届け、交換するまでを含む広い活動です。したがって戦略では、発信方法を決める前に、誰へ何を届け、どのような理由で選ばれ、事業としてどう成り立たせるかを考えます。

たとえば「検索流入を増やす」は施策目標です。「成長企業の管理職が、部門ごとの問題を全体プロセスの詰まりとして捉え直し、課題整理の相談へ進める状態をつくる」まで言葉にすると、記事のテーマ、次に見せるページ、営業へ渡す情報を同じ方向へそろえられます。

## 最初に何を決める？

戦略の最初に決めるのは媒体ではありません。対象、変化、価値、接点、そして選ばないことです。少なくとも次の四つの問いに答えます。

### 誰の何を変える？

「中小企業」「経営者」のような属性だけでなく、どの場面で、何に困り、現在どのように判断している人かを決めます。同じ経営者でも、課題を言葉にできていない人と、支援会社を比較している人では、必要な情報が違います。

目指す変化も「認知を増やす」で終わらせません。「個人の努力不足だと考えていた問題を、業務プロセスの問題として整理できる」のように、読者の理解や行動がどう変わるかを置きます。

### どんな価値で選ばれる？

顧客が得る結果と、自社が選ばれる理由を分けて考えます。「丁寧に支援する」だけでは、他社との違いも顧客の変化も伝わりません。「部分的な施策提案ではなく、経営から営業・顧客支援までをつなぎ、改善が続く仕組みを整理する」のように、対象顧客が判断に使える価値へ具体化します。

### どこで接点を作る？

接点は、流行している媒体ではなく、対象顧客が情報を探し、比較し、相談を決める場面から選びます。検索、SNS、紹介、セミナー、営業との会話は、それぞれ役割が異なります。すべてを同時に強化するのではなく、顧客の判断が止まっている場所へ接点を置きます。

### 何をやらない？

戦略には、選ばない対象、訴求、媒体も必要です。人員と予算が限られる中で、あらゆる顧客へすべての価値を訴求すると、どの施策も学習できる量に届きません。「今期は新規媒体を増やさず、検索から相談までの接続を改善する」のように、集中する範囲を決めます。

## 顧客の変化をどう測る？

### 判断の流れをどう描く？

対象と価値を決めたら、顧客が現在地から次の判断へ進む流れを描きます。一般的なファネルの名称に当てはめることより、「何が分かれば次へ進めるか」を顧客の言葉で書くことが重要です。

たとえば、組織課題を抱える管理職なら、次のような変化が考えられます。

1. 会議や施策が増えても成果が出ない違和感に気づく
2. 原因を個人ではなく、部門をまたぐプロセスとして理解する
3. 自社で整理できる範囲と、外部支援が必要な範囲を比べる
4. 相談前に、現状・目標・詰まりの仮説を言葉にする

各段階に、必要な情報と次の一歩を一つずつ置きます。入口の記事だけを増やしても、比較材料や相談前の整理がなければ判断は進みません。反対に、サービス説明だけを増やしても、課題をまだ言葉にできない人には届きにくくなります。

### 指標はどうつなぐ？

指標は、活動量、顧客の変化、事業成果の三段階でつなぎます。投稿数や広告表示数は活動を確認できますが、それだけでは顧客の判断が進んだか分かりません。問い合わせ件数だけでは、どの接点や価値が効いたかを確かめにくくなります。

たとえば検索記事を入口にするなら、閲覧数だけでなく、関連ページへの移動、相談ページへの到達、対象条件に合う相談、商談で確認できた関心テーマまでつなげます。すべてを一つの数字へまとめるのではなく、どこで止まっているかが分かる最小限の指標を残します。

売上目標から必要な商談や行動へ逆算する考え方は「[その売上目標、根拠あります？](https://www.shio-partners.com/column/sales-target-logic-kpi)」、会議で見る数字の絞り方は「[KPIが多すぎる問題](https://www.shio-partners.com/column/too-many-kpis)」で詳しく扱っています。本稿では、戦略上の選択と指標の接続に焦点を絞ります。

## 施策はどう選ぶ？

施策は、今の顧客プロセスで最も大きい詰まりに対して選びます。認知が足りないなら入口を増やし、読まれても次へ進まないなら内容や導線を直し、相談が営業につながらないなら受け渡しを整えます。流行や競合の実施有無だけでは決めません。

候補ごとに「対象顧客」「期待する変化」「効くと考える根拠」「必要な人員と費用」「確認日」を一行で比べます。最も多くの人に届く施策ではなく、事業成果までの詰まりを小さくでき、実行後に仮説を確かめられる施策を優先します。

MAやSFAを使う場合も順序は同じです。ツールへ設定する前に、顧客の流れと部門の役割を決めます。実装の論点は「[MAやSFA設計のポイント](https://www.shio-partners.com/column/ma-sfa-process-design)」で確認できます。

## 会議でどう見直す？

月次会議では、媒体ごとの増減を順番に読むのではなく、戦略で置いた仮説を確認します。

1. 想定した顧客へ届いたか
2. 期待した理解や行動の変化が起きたか
3. 変化は商談や売上につながる兆しを示したか
4. 続ける、変える、止めるのどれを選ぶか

数字が動かなかったとき、すぐに担当者や媒体だけを替えると学びが残りません。対象が違ったのか、価値が伝わらなかったのか、接点が合わなかったのか、次の導線がなかったのかを分けます。

戦略は一度決めたら変えない計画ではありません。一方、毎月すべてを変えるものでもありません。事業目標と対象顧客は一定期間保ち、施策の結果から仮説を確かめ、前提が崩れた箇所を更新します。

## よくある質問は？

### 戦略は毎年作り直す？

年次で全体を確認し、月次や四半期では仮説と施策を点検する方法が実務的です。ただし、市場、顧客、価格、提供体制などの前提が変わった場合は、年度途中でも対象や価値へ戻ります。

### 小規模企業にも必要？

必要です。使える人員と予算が少ないほど、誰へ集中し、何をしないかの選択が重要になります。厚い資料を作る必要はなく、対象、変化、価値、接点、指標を一枚にまとめるところから始められます。

### ファネルは必須？

必須ではありません。ファネルは顧客の進み方を整理する一つの方法です。自社の購買が紹介中心、更新中心、複数部門の合意中心であれば、その実態に合う判断過程を描きます。

## 今日から何を始める？

現在実施している施策を一つ選び、次の五つを一文ずつ書いてください。

1. 誰の、どの場面を対象にするか
2. どのような理解や行動へ変えたいか
3. どの価値で選ばれるか
4. なぜこの施策が、その変化に効くのか
5. 何を確認し、いつ続行・変更を判断するか

書けない項目があれば、施策を増やす前にそこを決めます。戦略をつくる第一歩は、立派な資料ではなく、現在の施策を選んだ理由を顧客の変化と事業成果で説明できるようにすることです。

部門ごとに施策と数字が分かれ、自社だけで顧客の流れと事業成果をつなぎにくい場合は、[SHIOパートナーズの相談窓口](https://www.shio-partners.com/contact)へご相談ください。現状の施策を前提に、どこへ資源を集中するかを一緒に整理します。

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